Shopee衰落幕后：一家最像中国大厂的东南亚巨头的全球化乱局(3)

　　他是第一批真正意义上借助中国互联网经验在海外市场成功实现本地化的企业家。无论是他打造的“东南亚小腾讯Garena”，还是“东南亚阿里Shopee”，其背后都有着鲜明的中国互联网特色。

　　在创业早期，李小冬利用曾备受中国互联网推崇的地推模式，组建了一支强大的业务地推军，并在东南亚形成了一张超过7万个节点的关系网。

　　但更重要的是，李小冬把这些经验和本地化相结合。多位Shopee员工表示，李小冬对本地化高度重视，这形成了SEA的全球化基因，也让Shopee在拓展海外市场时，带着天然的本地化运营思维。比如，它在每个市场中都根据当地不同的情况灵活地推出符合其特色的App，并借此在多个东南亚市场的占有率上一度击败Lazada。

　　这样的背景，决定了这位中国出身的创始人在公司遇到增长瓶颈时，很自然的会选择向中国互联网公司寻找答案。但这一次，Shopee开始遇到了逆向本地化问题，文化差异与管理模式造成的动荡，开始对这家全球化公司的企业氛围与业务发展产生冲击。

　　OKR就是一个例子。在新加坡员工眼里，这套制度更多开始变成人事斗争的工具。

　　在Shopee的OKR评价体系中，分为ABC三个等级，被打了C的员工面临着限制转岗、降薪，甚至被劝退的结果，上述前新加坡技术高管也因被打C而选择了离职。

　　新的制度上线很快，据接近高层的人士透露，黄易成上任后还组建了一个技术委员会，职责之一是处理新加坡和中国技术人员的晋升申请，但10人的技术委员会中8个是空降的中国管理层，多数入职不超过两个月。

　　“有去晋升答辩的资深技术人员，被问的第一个问题居然是——你这个项目是做啥的”。

　　“过去一年里新加坡团队的离职率非常高，我带的团队离职率超过30%，中层离职转岗的更多，管理层基本上都换了一遍血”，就Shopee核心业务团队转移中发生的人事动荡，多位员工表示虽然能理解“一朝天子一朝臣”，但整个过程做的“非常不体面”、“完全有更合理的解决方式”。

　　这种“不体面”的一个具体事例是，在黄易成想更换另一位新加坡技术高层时，这位中国高管无所顾忌地当面对其说“你的时代结束了”，而该技术高层反问劝退理由时，得到的回复是：

　　反正你的团队已经没人了。

　　权力转移

　　一旦出现了“你我”之分，文化冲突就不只是文化冲突，公司不同势力开始各自为战，中国团队与新加坡团队分化越来越严重。

　　在这期间举行的Town Hall Meeting中，不止一个新加坡员工、不止一次地问过“新加坡团队的未来在哪里”。在频频空降中国管理层、新加坡团队不断收缩的现实中，CEO冯陟旻和CPO陈静业也只能含糊其辞地表示“新加坡还在招人”。