我们为什么怀念稻盛和夫(2)

　　1984年，日本开放电信业。稻盛和夫顺应电信事业自由化的趋势再次创业，与三菱、索尼等企业合资成立“第二电电”，2000年10月随着DDI（第二电电）、KDD、IDO的合并，成立KDDI株式会社并担任名誉会长。现在KDDI已经成为日本三大电信业企业之一。

　　如果说稻盛和夫前两次创业都还有“站在风口”，吃到时代红利的意思，那2010年年近八旬的稻盛和夫接手当时濒临破产的日本航空，仅用一年时间，就令日本航空起死回生，从负债1800亿日元做到了盈利1800亿日元，堪称稻盛和夫经营思想完美应用于实践的“封神之战”。

　　2010年1月，有国营背景的日本航空以2.3万亿日元的负债这一战后最大公司负债额申请适用“公司重建法”，即事实上的破产。

　　此时，稻盛和夫已经从京瓷退休4年，一度到京都临济宗妙心寺修行，同时参加公益活动。为了使日本航空重建，当时执政的鸠山由纪夫力请稻盛和夫出马拯救日航。

　　尽管当时周围人都强烈反对，但日航作为世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”，二次破产将对日本整体经济，也将对日航员工产生巨大的影响，稻盛和夫思考再三还是答应了鸠山的请求，就任日本航空的会长，被媒体称为“和尚变救世主”。

　　刚破产的日本航空公司，对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。

　　到日航，他提出了两个“条件”，一是以零薪水出任日航CEO；二是不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。这两个“条件”首先稳住了日航内部的人心。

　　通过制定“日航哲学”，稻盛和夫迅速凝聚了日航内部的人心，使得日航重聚共同的价值观，让员工有了改革的动力与意愿。

　　此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。

　　在这里，就不得不提一下在国内被同样“封神”的阿米巴经营法。所谓“阿米巴经营法”，就是将公司组织细分为以“阿米巴”命名的小集体，从公司内部选拔出“阿米巴领导”。这些被委以重任的经营者，将像一位创始人一样，为团队壮大自行制定计划，并依赖全体成员的智慧和努力完成目标。

　　稻盛和夫指出，阿米巴经营是一套极为严谨的内部管理制度，建立在稳固的经营哲学与精细的部门独立核算管理之上。