对话华兴资本王力行：行业热点轮动下，企业如何韧性穿越资本周期(8)

　　当然，对于资金量需求特别大的行业，小步快跑就不太适合，不同的行业和公司需要一事一议。

　　Q：除了“小步快跑”，您之前提到你们现在也有尝试“拼盘模式”？

　　王力行：过去通常一轮融资里是有一个领投，剩下的则是跟投的角色。最近我们在很多项目上给客户的建议是，没有所谓的领投进行定价谈判，公司出面定一个合适的价格，尽职调查上也是公司聘请相关中介机构做一个整体的尽职调查，投资人在文件谈判的同时再做一些补充尽调。这个模式有点类似IPO认购，好处是公司掌握整体的时间表和节奏，规避了极端情况下领投发生变化对整个交易带来的风险。

　　当然不同的企业情况不一样，不是每个企业都能用这样的模式来做融资，需要就事论事的研判。但确实在我们的实践中，近期用这样的“拼盘模式”成功帮助几个企业完成了融资。

　　Q：过去一年多，市场上也还是出现了几个分拆的案子，大家的出发点是什么？

　　王力行：今天我们和客户探讨的分拆案例不再是过往典型巨头的分拆，而是更多从创业公司的角度去考虑。

　　一类是基于境内外不同的监管要求，需要把一部分的业务进行分拆。

　　另一类则是由于这项业务本身就具备比较好的潜力，但尚处于相对早期的阶段，也就是所谓的第二、第三曲线——一方面，由于今天的市场审美已经从“听故事”转变为“看数字”，这些业务又必然还是需要持续投入，放在母体内基本不再有任何的加分；另一方面，一、二级市场的倒挂情况，就使得偏后期的项目挑战更大，拆分出来的中早期业务估值体量，在一级市场上融资的选择面更广；此外，分拆出来后，也能在一定程度上缓解母体的支出，保证更好的现金流。

　　综合这几方面的因素，很多客户最近这段时间也在和我们认真探讨这种操作的可行性。

　　企业一号位需要保持“灵活”和“敏感”

　　Q：除了在融资渠道上的多元选择，作为企业的创始人或者一号位，怎么去更灵活地面对当下的这个市场环境？

　　王力行：我们内部也一直强调，华兴自己就是家创业公司，所以很多时候我们也会反思自己的战略决策。

　　今年华兴内部探讨过比较重要的一点就是不做重大战略决策——在整个环境不清晰的情况下，不管是进取的战略决策，还是比较悲观保守的，其后验为好的决策的概览都被明显降低，所以我们判断不是一个适合做出重大战略决策的环境