贝泰妮落入凡间(3)

　　其二：精炼营销渠道。2004年，郭振宇对渠道进行大整理，整合优质经销商，把1万多家经销商压缩到只剩400家。

　　当时，公司元老不理解他为什么主动扔掉客户，这跟自断臂膀没什么区别。但渠道理顺后，滇虹药业当年销售回款从2.7个亿增长到3.4个亿。

　　基于云南得天独厚的地理物产和资源优势，滇虹药业成长迅速。但当时国内的中药现代化已经走了20多年，竞争进入了深水区，大家都在寻找更好的破局之道。

　　郭振宇开始为滇虹药业筹划资本运作。

　　2011年，滇虹药业启动股改，后来，IPO在2013年9月终止。其后，郭振宇又筹划引入境外并购方，2014年，滇虹药业被拜耳收购。

　　但没过多久，因中药西治“水土不服”，公司销售额缩水近一半。国际化第一步没走出去，就夭折了。

　　两次资本运作均以失败告终，这也是郭振宇的憾事。学者第一次下海的经验与教训，为将来埋下伏笔。

　　一骑绝尘

　　滇虹药业资本运作不佳，却意外催生了贝泰妮的成长。

　　贝泰妮最初是薇诺娜品牌的经销商，名字来自botany（植物学）的音译。

　　2011年，滇虹药业改制时计划剥离徘徊在亏损边缘的项目，薇诺娜就是其中一个，被以30万元的价格转让给了贝泰妮。

　　2014年6月，离开滇虹药业的郭振宇担任贝泰妮董事长、总经理。当年贝泰妮的收入只有几千万，甚至团队都不齐全，且业务处于亏损状态，薇诺娜只在医院渠道销售。

　　薇诺娜的技术研发始于20年前，2008年11月产品首次亮相，成为中国首个通过临观验证上市的功效性护肤品。6年过去了，薇诺娜品牌急需战略梳理与流程再造。

　　集中优势力量、单点突破的方法论，再一次被郭振宇用到贝泰妮身上。

　　薇诺娜的品牌定位最初是“自然长出来”的。之前，康王品牌聚焦在皮肤科领域，薇诺娜自然而然地切入到功效性护肤品，用做药的标准做化妆品，成了和其他国内美妆品牌最大的差异。

　　现在回看，薇诺娜就像一个含着金钥匙出生的小公主。只是这次，郭振宇要为薇诺娜在细分行业找到精准的诉求点，好比当年以“去屑”为诉求点运作 “康王洗剂”，让小公主快快长大。

　　薇诺娜早期的研发，从原料到技术，再到临床试验，均采用“本土化”运作，与专业机构和专家高度绑定。

　　经过多次迭代，研发团队最终确定以第一线皮肤学为参照，从研究皮肤的生理学和病理学角度，找到问题的原因，进而定位作用靶点，研究出用什么成分在靶点上解决问题。

　　再通过核心成分，反向筛选植物，从云南的青刺果、马齿苋、滇重楼、滇山茶等植物中提取有效成分。