败局复盘：当每日优鲜穿上红舞鞋(7)

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　　裁员

　　最早的大规模裁员从 2021 年的第三季度就已开始。陈果透露，在当时，不直接产生业务价值且薪资水平较高的产研团队被裁比例最大。随后，公司又在四季度、2022 年初开始开启了多轮裁员。今年 2 月到 5 月，每日优鲜的各部门都开始按指标、按成本裁员。“比如说这个部门人力成本原来是 50 万，需要减 10%。”

　　由此带来的结果是，公司减员超 1/3，人数从 1500 人直降至 900 人。

　　裁员过猛开始反噬着公司业务。“本来以为裁了一部分人『数据』就能达到预期，但（我没想到）营业额也会低。”陈果说。

　　他发现，后期前置仓的订单量甚至不及此前常规订单量的 20%。比如北京订单量最大的那家前置仓，去年最多能做到 2000 单，后来不到 500 单。

　　供应商陈达则告诉极客公园，从 2021 年底，每日优鲜结款越来越慢，周期越来越长。早从去年开始，一些与供应商关系较好的采购已经偷偷告诉供应商：别再给每日优鲜供货了——“员工说得很白，公司没钱了。有门路的（供应商）早就停止了，没关系的就还在吃亏，有些供应商相信公司，又或是为了拿回积压已久的欠款，没法止损，一直供货到出事。”

　　进入 2022 年下半年，每日优鲜的办公室从望京搬到顺义。公司开始鼓励门店将原本存放在常温仓里的货品转移到蔬果仓（冷链仓）。“少一个仓，省一份钱。”陈果说。（那不会放不下吗？）“能放下。因为订单少，货也少。”

　　6 月开始，公司要求所有门店自己承担中长保商品（保质期在 21 天以上）的损耗费用。此前，这一费用由公司承担。无论商品损坏变质，或是数目不齐，一旦店长报损，公司都会让店长买单。“（相当于）倒逼站长，不能有任何损耗。但这根本不可能做到。很多店长每个月都得赔一两千，少的也要几百块。”

　　陈果的工作本应包含去实地检查各门店的运营情况。但后期，这份工作逐渐失去意义——“门店也没有生意，没有人，店里只有一个分拣，一两个骑手甚至没有骑手。”

　　2022 年二季度，随着新一轮疫情爆发，每日优鲜成为保供单位，但此时每日优鲜的资金链已经极度紧张。陈达称，每日优鲜向供应商规定了 1：10 的回款规则，即保供 1 万元的货物，就能收回之前的 10 万元货款，不过刚执行两天就被叫停，变成了 1：2 回款。到了真正结算时变成了 1：1 回款。

　　6 月底，每日优鲜在 3 天内连续关闭了 9 个城市的极速达（前置仓）业务。6 月 30 日，关闭苏州、南京；7 月 1 日，关闭杭州、青岛、深圳；7 月 2 日，关闭广州、济南、石家庄、太原。