大企业越来越“内卷”，中小企业怎么办？(4)

　　大企业一般会追求卓越运营，不断优化市场结构、客户结构，把优质资源聚焦在好市场、好客户那里。因为市场、客户遵循“二八法则”，20%市场、客户提供80%的业绩。很多上了一定规模的企业就会主动放弃不怎么赚钱的市场或客户，把他们认为的低端市场或低端客户让出来，这些恰恰是中小企业的“菜”，中小企业一般都会从低端市场做起。大企业一般是“看不上”这些市场的，他们即使去做这些市场，也不一定赚钱，业绩贡献不大，自然奖金包就不高，这样大企业内部团队也不愿意做这样的市场，动力不足。即使去做这些市场，不会配优质资源，也不会派“高手”去做。

　　所以中小企业先要从边缘市场做起，从“老少边穷”的地方开始，无疑是一个比较“保险”的做法。其实中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的，这个不“丢人”，反而是一种务实的做法。

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　　亲近客户、贴近场景

　　我们分析中小企业的生存空间，必须分析大企业的业务模式特点。如果一个行业具备这样的特点：比如客户数量特别多，地理上特别分散，每个客户“贡献”的都是“小钱”，身处这种行业的企业做大本身就难度不小。即使你身为大企业，你要想贴近客户的难度也比较大，必须借助渠道或经销商。因为客户太分散，或每个客户价值贡献都很小，大企业亲自接触客户不现实，这样的话需要耗费很多资源，往往成本上不划算。比如，2C业务，也就是消费者业务，任何一家企业必须借助“经销商”“渠道商”等才能接触或抵达到客户。这种面向消费者的业务模式特点决定这个行业存在“中小企业”，不可能都是大块头一统天下。

　　当然不排除少数企业借助信息技术增加自身抵达客户的可能性，比如，一些平台公司，在平台公司生态中存在大量的中小企业生存空间。

　　2B业务也存在这种情况，除非你的客户数量有限，并且都是大客户，对你的价值贡献比较大，你可能采取直销模式，否则都要借助“合作伙伴”来帮忙。比如，华为公司过去做运营商业务，全球运营商都能数的过来，每一家采购都是数以亿计，营销上采取直销模式是可行的，但实施交付也必须借助“合作伙伴”帮忙，这些合作伙伴一般都是中小企业居多。华为公司现在发力政企市场业务，所涉及的行业比较多，地理上也是比较分散，也必须借助合作伙伴帮忙，否则亲自贴近场景难度都很大，实施也需要外包给合作伙伴来完成。即使上文中提到华为成立十五大军团，这些军团按照行业场景来划分，是因为这个行业客户比较集中市场比较大，华为公司才成立军团。还有很多市场相对比较小的场景，华为是不会亲自涉足的，此外，实施交付还是需要合作伙伴帮忙的。政企市场还有很多空白市场是华为十五大军团覆盖不了的地方，而这些地方恰恰是中小企业的生长空间。