大企业越来越“内卷”，中小企业怎么办？(5)

　　数字时代，信息的入口已经没有太多的机会了，中间的信息处理等底层操作系统也是大块头的天下，唯有贴近应用场景端还有一点机会，因为大块头不可能一统天下，即使大企业再内卷，也有卷不到的地方。

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　　以速度抗击规模

　　“天下武功唯快不破”。中小企业的优势就是灵活，一个“快”字。大企业的优势就是组织力量和资源的优势，它们往往后来者居上，就是因为面对相对确定性大机会的时候，也就是等到机会明朗化以后，依靠组织力量来碾压中小企业获得机会窗的红利。但正是因为它们大，福祸相依，大有大的“难处”，它们就不会选择小赛道来竞争。一方面意义不大，另一方面容易造成自己内卷，没有多少“山头”可以攻，内部相互“倾轧”比较严重，有的时候甚至“自毁长城”。

　　大企业由于组织结构复杂，正因为体量太大了，为了维持自身生命的需要，必须发育出来很多“器官”，天然就会偏离以客户为中心。偏离为客户做功的行为时有发生，或做一些无用功现象也不在少数，正因为它们大，信息传递慢，决策重心比较高，导致它们对市场、客户反应比较缓慢，又受“既得利益”掣肘，变革难度非常大，组织很僵化，此时，“大”反而是个“劣势”。

　　反应速度恰恰成了中小企业战胜大企业为数不多的法宝。在中国市场的跨国巨头公司一般都不会把重要的产品研发和产品设计资源配置在中国市场上，这就进一步使得它们对庞大的中国市场反应速度更加慢。作为后来者的华为公司能在巨头林立的通讯设备行业活下来并取得长足发展，从一个“三无企业”（无技术、无人才、无资金）发展成为跨国企业，与其成功运用了基于速度竞争的策略是分不开的。

　　产业史最著名的例子，就是日本汽车公司打败美国汽车公司，他们主要就靠的是基于时间的竞争，也就是速度竞争。上个世纪五十年代初期，丰田公司汽车产量自投产以来，总共销量不到3000辆，而此时美国的福特公司一天的产量就是8000辆。当时弱小的丰田公司根本无法和福特公司进行竞争，差距太大。但丰田公司决策层通过考察福特公司后发现了“门道”，无法和福特公司在规模层面来竞争，应该和福特公司在速度层面来进行竞争，做到既质量好又成本低。首先从新车型开发周期切入进来，改变组织方式，形成基于信息的组织方法——“大屋制”，采取新颖的团队合作方式，而非福特公司的基于工作的组织方式，工作流动，人员不流动。就凭着这种团队组织方式的变化，使得新车型开发周期从60个月变成18个月。其实上个世纪九十年代初期的三星公司也是靠快速的换款式，才在电子消费品行业逐步站稳脚跟子。