陈春花：数字化加速度下的组织十大变化(7)

　　因此，管理的基本模式就进入了第二个阶段，这个阶段我称之为“服务-指导式”。

　　尤其是德鲁克所说的“知识型员工”出现之后，“服务-指导式”就成了一个很重要的组织管理模式。员工希望能够跟管理者之间更好地对话，更希望有人来帮助辅导自己提升工作业绩，实现目标。在这种情况下，管理者跟个体之间形成了一种新的工作关系，管理者不会感到难受，而是会产生很好的成就感：管理者可以感觉到下属是因为自己的帮助而成长，看到下属的绩效跟自己有关系，而且自己有能力去指导他们。

　　到了数字化时代，出现的强个体更希望自主工作，更希望平等对话，而且数字技术也使得管理者相对于员工的权威性没那么高，甚至新生代的员工往往比管理者更懂数字技术。管理者很难建立起权威性和专家感，很可能也辅导不了员工。在这种情况下，对管理者的要求变得更高，这个阶段我用“激活-赋能式”来表述。

　　“激活-赋能式”的组织管理模式对管理者最大的要求是什么？可能需要“无我”，管理者要提供的是平台，然后再提供信息、资源给组织成员，让他们去自主成长。我由此想到《道德经》里所说的“无为而治”的概念，实际上并不是说你无所作为，而是要因为你的存在使得其他人都尽可能有所作为。

　　这在今天是一个很主要的变化，对管理者的挑战非常大。

　　变化五：工作者（一）——取得工作成效的方式已改变

　　从工作者的场景来看，最大的变化是取得成效的方式已经转变。影响一个人取得成效最核心的因素是意愿和能力，即有没有强烈的意愿取得成效，以及有了意愿之后有没有胜任力。

　　今天在数字技术影响下，能力和意愿的内涵已经生变。在传统时代，成效的获得取决于组织给员工一个岗位，而且能够给这个岗位分配责任，员工胜任这份责任就取得了成效，就是所谓的“胜任力”。

　　在数字技术时代，我们所要讨论的能力不再仅是“胜任力”，更大程度上要求员工能不能动态调整，我把这种要求称为从“胜任力”到“创造力”。

　　对于员工的核心意愿，也不仅仅是一名员工对所分配岗位的意愿，更要看他有没有意愿协同更多人开展工作，因为在广泛连接之后，你需要跟更多人合作。如果员工没有对于能力和意愿的这种调整，在今天这个时代就难以取得好的成效。

　　变化六：工作者（二）——亟须升级认知框架